Conform Playtech.ro: Munca hibridă, deși larg răspândită în companiile europene, a devenit un instrument selectiv în România, adaptându-se realităților pieței locale, de la diferențele regionale la nivelul de digitalizare și la specificul locurilor de muncă. Implementarea sa depinde de calitatea sistemului, nu doar de numărul de zile alocate lucrului de acasă, subliniind necesitatea unei abordări strategice.
Diferențe regionale și adaptarea la contextul local
România se confruntă cu o realitate complexă în ceea ce privește telemunca. În timp ce în orașe mari precum București, Cluj-NAPOCA sau Iași, lucrul de acasă poate elimina orele pierdute în trafic, acesta poate crea izolare pentru angajații tineri ce locuiesc în spații restrânse. Pe de altă parte, oferă oportunități pentru cei din alte județe, dar expune și la o piață globală unde competiția se dă fără protecția unei relații de muncă locale.
Datele europene indică o normalizare a întâlnirilor la distanță și a accesului la aplicațiile companiei, însă România se situează sub media Uniunii Europene în ceea ce privește utilizarea întâlnirilor online. Această discrepanță nu este doar o chestiune de preferință culturală, ci este influențată de structura economiei, ponderea firmelor mici, nivelul de digitalizare și tipurile de locuri de muncă disponibile, care limitează posibilitățile de telemuncă.
Modelul hibrid: beneficii condiționate de scop
În organizațiile unde modelul hibrid funcționează eficient, acesta oferă două resurse distincte: lucrul de acasă sprijină concentrarea, flexibilitatea și reduce naveta, în timp ce prezența la birou facilitează interacțiunea rapidă cu colegii, socializarea, mentoratul și accesul la echipamente. Beneficiul real apare atunci când zilele petrecute acasă sau la birou sunt alese în funcție de scopul activității. Opt ore de apeluri video de acasă, petrecute cu persoane aflate în alte locații, nu generează colaborare fizică.
Regulile predictibile și clare sunt esențiale pentru succesul muncii hibride. Echipele trebuie să știe când prezența la birou este necesară, cât timp înainte se fac anunțurile pentru schimbări și care sunt excepțiile permise. Un sistem în care managerii solicită prezența de pe o zi pe alta îi avantajează pe cei care locuiesc în apropiere și îi dezavantajează pe părinți, îngrijitori sau angajați din localități îndepărtate. Flexibilitatea reală implică reciprocitate, nu o disponibilitate permanentă a salariatului.
Problema echității între diferite roluri profesionale este, de asemenea, importantă. În aceeași companie, personalul administrativ poate beneficia de telemuncă, în timp ce angajații din depozit, magazine sau producție nu au această opțiune. Soluția nu constă în eliminarea flexibilității pentru toți, ci în crearea altor beneficii relevante, precum programe predictibile, schimburi mai ușor de negociat, zile libere suplimentare, suport pentru transport sau autonomie operațională. Altfel, munca hibridă poate accentua diviziunea dintre categoriile profesionale.
Măsurarea performanței în era digitală
Odată cu imposibilitatea de a observa direct oamenii, managerii pot fi tentați să măsoare activitatea prin intermediul software-ului: orele de conectare, numărul de mesaje trimise, mișcările mouse-ului sau capturile de ecran. Aceste metrici sunt ușor de colectat, dar la fel de ușor de manipulat și pot încuraja un comportament artificial, cu multă activitate vizibilă, dar fără o legătură clară cu rezultatele obținute.
Performanța trebuie corelată cu obiectivele specifice fiecărui rol. Pentru departamentul de suport, relevant este corectitudinea și stabilitatea rezolvării cererilor, nu doar numărul de tichete. În vânzări, veniturile sănătoase și retenția clienților sunt cruciale, nu doar numărul de apeluri efectuate. În dezvoltarea software, calitatea produsului, livrările predictibile și funcționalitatea sunt prioritare, nu liniile de cod. Pentru un manager, indicatorii importanți sunt capacitatea echipei de a atinge obiective, de a învăța și de a nu depinde de eforturi eroice constante.
Sursa: Playtech.ro
